什么是接班人计划法，企业家接班人该如何培养

本文目录一览

1，企业家接班人该如何培养
2，怎样培养接班人
3，麻将中的十三不靠胡法是怎么样子的
4，我是一名企业生产管理者如何做好交接班工作
5，企业如何构建后备人才梯队

1，企业家接班人该如何培养

如果是培养成年人，去北大汇丰商学院，如果你是想培养未成年人，你可以找美和教育。不过他们只收男孩。

企业家接班人该如何培养

2，怎样培养接班人

第一篇企业接班人危机创业容易守业难国企接班人危机民企接班人危机中国富二代富不过三代的接班难题从李嘉诚的接班人选择看接班人问题亚洲大企业接班人成问题企业帅印交接棒的三种模式第二篇企业接班人计划企业接班人，培养还是引进企业接班人计划成为当务之急接班人计划：成与败的关键接班人计划设计

怎样培养接班人

3，麻将中的十三不靠胡法是怎么样子的

.十三不搭：也叫“十三不靠”，构牌方式为字牌不能成对，如数字牌中两个牌之间必须放两个以上的牌；才能按牌点顺序把它们连接起来的牌组成。（游戏中不能直接做此牌，只有同天和、地和、人和，搭配才有可能胡此牌，因为天地人和已是“役满”所以“十三不搭”也就变得没有什么意义了）本牌型为不符合“一对将牌”加“四组面子”的特殊牌型，也叫“十三不靠”，构牌方式为牌的种类达到13种（因此必须是一对对子，再加上12张各不相同的牌，不能将三张相同的牌拆分成一对对子和一张单张），相同花色的数牌中，数字大小至少要相差3，而且手牌中至少要有一张中张牌，全为幺九牌的“国士无双”不能算作“十三不搭”。

先看十三不靠的定义：十三不靠，又称十三不搭、大乱、全不靠等。条筒万必须一门是147，一门258，一门369，再加上东南西北中发白七张字牌，总共16张牌，抓到13张就可以听了，另外3张都可胡牌。再看你这副牌，147万字、258饼子、36条子、东南西北白，所以可以胡3张牌：9条、中、发。

147,258,369，东西南北中发白以上的一共是16张牌，你只要有了其中13张就听其他3张

你是说QQ麻将吗全不靠（即十三不靠）是由3种花色，数位按147、258、369排列的序数牌（例如147万258条369饼或369万258条147饼等等）和单张的东西南北中发白其中14张组成的没有将牌的和牌。所以，你可以胡九条七星不靠你有东南西北中发白才可以，所以停不了

你这副牌，147万字、258饼子、36条子、东南西北白，所以可以胡3张牌：9条、中、发。十三不靠，又称十三不搭、大乱、全不靠等。条筒万必须一门是147，一门258，一门369，再加上东南西北中发白七张字牌，总共16张牌，抓到13张就可以听了，另外3张都可胡牌。拓展资料：麻将，一种汉族发明的益智游戏，麻将类娱乐用具，用竹子、骨头或塑料制成的小长方块，上面刻有花纹或字样，每副136张。四人骨牌博戏，流行于华人文化圈中。不同地区的游戏规则稍有不同。麻将的牌式主要有“饼（文钱）”、“条（索子）”、“万（万贯）”等。在古代，麻将大都是以骨面竹背做成，可以说麻将牌实际上是一种纸牌与骨牌的结合体。与其他骨牌形式相比，麻将的玩法最为复杂有趣，它的基本打法简单，容易上手，但其中变化又极多，搭配组合因人而异，因此成为中国历史上一种最能吸引人的博戏形式之一。

麻将中的十三不靠胡法是怎么样子的

4，我是一名企业生产管理者如何做好交接班工作

一、制订计划：计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点。二、组织指挥：组织指挥是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。三、监督控制：监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。四、生产服务：由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。五、激励士气：企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。交接班事项的原则要求：（1）交接按照倒班规定时间提前进行交接准备，确保生产连续性。（2）接班时，接班人必须对交班的记录和出现的问题与交班人进行确认，无误后双方在交接班记录上签全姓名。（3）交班时，交班人要如实填写交接班记录，要详细记录当班期间的异常情况和发生的问题，必须在岗位上向接班人面对面的交待清楚，在交接班记录上签全姓名后方可离岗，重大情况及时向领导汇报。（4）接班人在规定时间未来接班时，交班人应及时向上一级领导汇报，在上一级领导安排好接班人后方可离岗。如交接过程中发生争议，由上一级领导裁决。如交接双方不属同一单位并发生争议，则由双方单位上一级专业部门或领导裁决。（5）凡两个或两个以上单位在同一场地协同作业时，交接事项必须在同一场地、统一时间进行，除正常的技术交接外且有文字凭证。（6）所有倒班岗位人员，须按岗位交接班制度履行交接手续，不得落空、敷衍、作假。

在现场盯着再看看别人怎么说的。

1、交接班事项的原则要求：（1）交接按照倒班规定时间提前进行交接准备，确保生产连续性。（2）接班时，接班人必须对交班的记录和出现的问题与交班人进行确认，无误后双方在交接班记录上签全姓名。（3）交班时，交班人要如实填写交接班记录，要详细记录当班期间的异常情况和发生的问题，必须在岗位上向接班人面对面的交待清楚，在交接班记录上签全姓名后方可离岗，重大情况及时向领导汇报。（4）接班人在规定时间未来接班时，交班人应及时向上一级领导汇报，在上一级领导安排好接班人后方可离岗。如交接过程中发生争议，由上一级领导裁决。如交接双方不属同一单位并发生争议，则由双方单位上一级专业部门或领导裁决。（5）凡两个或两个以上单位在同一场地协同作业时，交接事项必须在同一场地、统一时间进行，除正常的技术交接外且有文字凭证。（6）所有倒班岗位人员，须按岗位交接班制度履行交接手续，不得落空、敷衍、作假。2、交接班管理台账、记录设置：（1）生产部门建立：交接班检查、抽考台帐；交接班考核台帐；交接班管理月报。（2）车间及作业区域建立：岗位交接班制度发放记录；交接班检查、抽考台帐；交接班岗位明细；交接班培训、考试记录；交接班考核台帐；交接班管理月报。（3）班组（包括各级调度室）建立：岗位交接班记录。希望我的回答对您有帮助，有问题可以追问。满意请及时采纳，谢谢！

5，企业如何构建后备人才梯队

越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招聘而忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多问题：一方面从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失，同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高；另一方面对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平的竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力实现个人职位提升。一般地企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。应分析企业目前人才现状，未来人才需求并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。首先明确的入库选拔标准，一般地对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面，企业可设定一定的选拔比例限制入库人数，对于不同类别的人才，入库比例可不同。一般地对于职级较高的人才入库比例较低。不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。对于基本条件企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查；对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔；对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中心等方法进行。再次，建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。首先，选择合理的培养方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。其次，完善培养流程，企业应制定并完善后备人才培养流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。再次，做好培养考核工作，企业应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。