公司金融案例分析培训目录案例 1:股权融资三项改革案例 2:用友软件开发案例 3:中国建设银行改制上市-。2.灵活方便便宜的买方信贷案例 3，长江电力2006年发行第一期短期融资券案例 1: 2001年长江三峡工程开发总公司发行债券案例 2:深圳万科发行可转债-2，3.中国石化a股融资120亿元案例4，清华同方的资本结构和融资方式选择/123，456，789-1/123，456，789-1/5。迪士尼公司的融资-2案例分析，-1/ 1:洪光照相机厂投资Decision案例-1/2:多元化陷阱巨人集团失败的财务分析-，-1/ 4:如何选择中国的肯德基-2案例 1:谷歌计划上市案例 2:北京首钢股份可转换公司债券投资价值分析/123，-2/ Fund 投资价值分析案例 1:谨防流动资产恶化案例2:1999年康佳集团存货质量分析案例 3:天津TEDA短期债权4.青岛啤酒1994年货币资金使用情况分析案例 1:用友软件高现金分红案例 -1/2:四川长虹分红政策案例。
1、手里有3万,这样打理一年多赚几千块
2、据一个内控失败的 案例,并做简要分析,列明风险点,控制目标,控制措施?
A:举一个内控失败的案例的例子，并简要分析。其实可以从以下选项中选择:多元化 投资、金融工具投机和生产安全事故。三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因:(1)集团财务管理失控；(2) 多元化 投资(非主业/非相关性投资)扩张中的战略失误；(3)集团过度投资造成的过度负债。
3、物流 案例---上海航空:从“小”起步羽渐丰
上海航空股份有限公司董事长周驰声称，上海航空公司是“一家小型和地方性的航空公司”。然而，20年过去了，这家“小”公司的经营业绩却令人印象深刻:目前公司拥有包括公务机、全货机在内的42架飞机，开通了140多条国内外航线；自1996年以来，公司一直持续盈利，并于三年前在上海证券交易所成功上市。自2000年以来，公司连续两次荣获“全国用户满意企业”和“上海市质量金奖企业”称号。十一五期间，上航瞄准枢纽和国际航空集团。
的确，这些成绩成就了上航的昨天，也时刻提醒着这家民营多元化企业，一定要明确定位，从小处着手。从5架二手波音707飞机开始，上航开通了上海至北京、广州的航线。1988年，上航卖掉了老飞机，引进了5架先进的波音757飞机，开通了上海至Xi、厦门、哈尔滨等30多条航线。
4、企业理财 案例分析实训的目录案例 1:股权融资的三次变动案例 2:用友软件的发展案例 3:中国建设银行改制上市案例 1:中原公司银行贷款本息的偿还方式。-1/ 3:长江电力发行2006年第一期短期融资券案例 1: 2001年长江三峡工程开发总公司发行债券案例 2:深圳万科发行可转债案例1234566。-1/ 4:清华同方的资本结构和融资方式选择案例-1/ 5:迪士尼公司融资-2案例分析-。-2/决策案例-1/2:多元化巨人集团失败的财务分析案例3: HN集团放弃新建工厂的计划-2/ 案例 1:谷歌计划上市案例 2:北京首钢股份可转换公司债券投资价值分析案例 3:博时稳定价值债券。-1/ 1:谨防流动资产恶化案例 2:康佳集团1999年存货质量分析案例 3:天津TEDA短期债权质量分析案例 4:青岛啤酒1994年货币资金使用情况分析/
5、建筑业企业 多元化战略的回顾与启示?建筑企业多元化战略的回顾与启示。具体内容是什么？以下是仲达咨询公司的回答。10年来，国内建筑企业的同质化/123，456，789-0/策略，从整个行业来看，确实到了需要调整的时候了。研究战略，加速学习是当前创业者非常重要的任务，起步晚的企业会失去机会。多元化和专业化是企业的战略矛盾，近几十年来一直是企业家和管理学者争论的焦点。但是，在建筑行业的前10年，多元化 strategy是企业自然而然的选择，现在这个时候非常有必要做一个彻底的反思和梳理。
专注并建立专家品牌，从统计学上来说，本应是商业运作中成功的常用之道。但是由于市场机会太多，企业野心太大，多元化策略一直有很好的市场，尤其是在中国建筑行业的前10年。在中国建筑行业的前10年，多元化策略成为中国建筑企业的普遍选择，远比国内其他行业糟糕，带来了更严重的后果。
6、企业并购文化整合失败的 案例robust等等，大量90年代的外企结婚，最终走后门进了家，网上也有大量这样的材料。从纺织龙头企业到农机航母再到国内最大的医药集团，华远在不熟悉的产业领域整合毫无起色。到2000年，华源纺织产量已经跃居全国第一，但始终看不到核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。然而，农机行业无法实现整合的协同效应，亏损严重。华远最终于2005年5月全线退出。
此外，华远内部控制薄弱，没有实现财务整合，主要表现在以下几个方面:一是财权相对分散，具有独立法人地位的子公司财权较大，集团总部难以控制。二是未对各子公司建立有效的财务总监委派制度，集团总部无法全面掌握子公司的资本运营状况。第三，集团没有建立统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内部审计体系薄弱，对子公司没有必要的内部审计流程。
7、求企业多角化增长战略的 案例,在线等。。三九集团多元化企业的多元化经营不仅是企业资产重组的重要手段，也是降低单一业务风险，避免业务萎缩，获得整体规模优势的重要途径。而其成功与否将在很大程度上取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务并有效组合资源。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有200多家全资、控股、参股企业，涉及医药行业、食品加工业、葡萄酒行业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业、汽车行业。其多元化经营过程中有许多经验和教训值得借鉴。
经营范围涉及医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信托投资以及股票、证券。还规定三九集团的发展方向是成为多产业、多功能、外向型的企业集团。这期间的多元化本质上是行政命令的结果，三九集团无权自主选择。用赵新先总统的话说，“我们的多样化是被迫的，不是自愿的”。
8、论 多元化发展的利与弊什么是多元化？多元化是具有不同特征的对象组合，而多元化 of business是指不相关的、跨行业、多品类的业务组合。多元化根据主体不同，对于企业，多元化，对于商品，多元化以此类推，对于个人，多元化是-2。多元化战略是指企业通过开发新产品，占领新市场，在多个领域和行业进行经营的战略。采用多元化策略的企业通常应具备以下条件。a .规模大b .资金雄厚c .市场开拓能力强d .区域具备多元化经营条件。
(1)分散风险多元化管理可以有效规避经营风险。从事专业化管理，很可能容易受到宏观经济下行的冲击，导致整个企业亏损甚至破产。随着多元化 management的实施，企业将把资源分散到不同的产品或行业，即“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，可以避免企业过于依赖某个市场，容易因经营范围单一而出现波动的弱点，使企业在某个产品或业务领域遭受挫折时，可以通过在其他产品或行业的成功经营来弥补损失，从而提高抗风险能力，最大限度地减少风险损失。
9、海尔 多元化战略1。单一产品——冰箱从1984年到1991年底的7年间，海尔只生产一种产品——冰箱，这是一个专业化的企业。1991年，海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。海尔牌冰箱成为中国冰箱史上第一块国产金牌，是当时中国唯一的家用电器驰名商标。同时，海尔集团的OEC管理法基本形成，全国销售服务网络初步建立。2.制冷家电——冰箱、冷柜、空调1991年12月20日，以青岛冰箱总厂为核心，由青岛电冷柜总厂和空调厂合并而成的海尔集团，业务从冰箱扩展到电冷柜和空调。
3.白色家电——制冷电器、洗衣机、微波炉、热水器等。1995年7月，海尔集团收购了中国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器有限公司，大规模进入洗衣机行业，后来通过内部开发生产出微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家用电器总厂合资成立莱阳海尔电器有限公司，进军小家电行业，生产电熨斗等产品。
