如何推动员工绩效，如何推行绩效考核

1，如何推行绩效考核

1、成立绩效考核小组；2、召开绩效考核启动会，要求高层和中层主管参加，可以要求一部分骨干员工参与，统一思想；3、监督检查绩效计划的制定，要求考核人和被考核人共同确定；4、督促部门主管进行阶段性检查，要了解工作进度及对员工进行过程辅导；5、指导部门主管进行绩效评估，并进行绩效评估面谈，提出改进措施；6、实施绩效结果应用，提高员工积极性，针对绩效结果制定培训计划开发员工能力。

开展绩效考评工作一般要做好如下工作：对绩效考评事项的安排和推进设计原则；确保推进有效，安排合理。对参与绩效考评的部门进行综合分析；找出问题所在，找出影响考核指标执行的关键因素。确定绩效考考评的基本指标和评判规则；明晰的、可量化的指标，是绩效考评实施的关键标准所在。引导部门参与，使绩效考核工作和公司实际有机结合；通过众多的参与，可以最大限度减少绩效考核推动可能遇到的阻力。制定好绩效考评内容后，需要进行部门宣传和推动，让大家认识到绩效考核的意义和价值所在。在实施绩效考核的过程中，需要根据实际情况的变动，对考核体系进行定期的修正和升级，使绩效考核真正成为提高劳动效率，提高部门工作完成率的优良指标。

如何推行绩效考核

2，如何启动绩效管理工作

绩效管理的本质是什么？　　一般认为绩效是就获得的结果而言，这种狭义的理解将绩效与目标混为一谈，失去了绩效的本质含义。绩效专家胡雯艳认为对绩效的理解应该从更广泛的视野来认识，那就是整个产生成果的过程都属于绩效的范围。　　关于如何启动绩效管理，　　首先，具体的说，包括绩效管理目标的设置、管理活动、培训与考核、成果评估。如果用一个简明的系统来表示那就是：前因——行为——结果。这都属于绩效管理的范围。由此而言，我们可以说。绩效管理的本质在于完成正确的战略目标，同时塑造不断完成战略目标的持续能力。　　其次，由绩效管理的本质来看，任何企业都有绩效，也都需要绩效管理。绩效考核只不过是绩效管理的一个工具，并不是绩效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。发奖金和评荣誉都很重要，但是，只有把它们放在绩效管理的框架中，才能发挥激励的作用，否则就要轮流坐庄，失去作用。　　再次，绩效管理必须日常化，并赋予部门经理真正的绩效管理职能，将人力资源部门的绩效管理角色变换为指导者。绩效管理是为实现战略，并塑造实现战略的能力而发挥作用的。战略业已经融合日常经营管理活动之中了，做为绩效管理怎可能每年1次，或2次？同样的道理，企业的部门业务主管最熟悉其下属的绩效表现，不做日常管理，而进行定期管理，又怎能保证绩效的卓越。　　最后，人力资源的角色要发生变化，人力资源不再是绩效管理的主体，而是组织者和指导者，绩效管理的主题是各绩效单位的经理。要采用适当的工具以保证绩效管理日常化的有效进行。具体的工具可以通过对目标的设置、标准和指标的制定、任务确定、指导建议、自我评估、上级评估等诸方面进行设计。　　要了解绩效管理方面的内容，推荐您参考下绩效专家胡雯艳的博客　　希望对你有帮助！

1、制定绩效考核制度，报公司最高层通过2、对各层人员培训、宣传绩效考核制度3、设立专人推动绩效考核制度的执行！再看看别人怎么说的。

如何启动绩效管理工作

3，提高绩效考核有效性的具体措施有哪些

1、进行正确的绩效观念教育尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去曾经功利的观念，积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过绩效考核调整自己的行为，从而取得进步。只有纠正了领导层和员工的观念，才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。2、宣扬竞争性导向文化当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上，绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，其实，团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏待遇都差不多，谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置。3、建立科学的绩效考核制度建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平，降低部分人情分的影响。绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作用，令考核人进行客观评价。例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人的监督。人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避免人情分现象，就得要求观念的改进和制度的完善，需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。

提高绩效考核有效性的具体措施有哪些

4，如何在小公司内推动绩效管理体系

有责任心的熟练员工的离开对公司是一个损失，新招人和培养人都需要成本，新人培训过程犯几率更高，这也是成本，不是招得到人就是好的，让老板明确到这点，这需要你和老板有个沟通，取得共识，老板罚款和开除人无非是从公司利益出发，但是简单粗暴的开除罚款会有负面影响，而现代的绩效管理体系可以既让公司利益最大化。1、和你老板设定各部门、各个人的具体指标；2、能量化的指标尽量量化，对应达到和未达到有对应奖惩制度，这样员工就有了方向和目标，也有了压力，公开透明；3、犯错不能光怪员工，要审视作业方法、公司流程是否有问题，要有防呆的措施，也即员工疏忽时流程会自动提示等。信必为的建议希望对你有所帮助。

对于这个事情，我认为是应该这样来操作。首先，你要先梳理下公司目前的绩效考核体系是什么样的（比如指标、流程的设定之类）；其次，你得明白公司本年度的目标是什么？这个是非常关键的，这关系到你的绩效考核到底有没有走偏，当然这么说是有点理论和抽象，说白了，就是你们今年甚至未来两三年的利润和发展目标是什么，确定这个东西；再次，围绕这个目标，每个部门的工作方向和工作目标要确定（也就是部门职责要梳理出来），是不是每个部门每个人都能正确的评估到位，最后，根据以上的东西再来完善你们的绩效体系。以上的东西是完善你们绩效体系的一个前提。那么具体操作应该是评估现有的绩效考核体系是否能满足公司的需要，还需要那些纬度来支撑这个需要梳理；根据新的目标完善并评估指标库；设定你的考核周期、考核流程、考核权重及计算方式种种就是细节上的问题，这里就不再阐述，做人事的基本都知道怎么去做。

第一，首先确定绩效管理目标、管理方针，也就是我前面文章讲的搞清楚出发点。　　第二，组建管理团队，确定专人负责，制订实施方案。　　第三，设计绩效管理体系、选择绩效管理工具、确定绩效管理标准，特别是设计绩效考核方案。　　第四，广泛征求意见，组织讨论方案，达到上下认同为止。　　第五，方案通过后组织宣传教育，在全员了解掌握实施方法和考核工具后进行试运行。　　第六，纠正试运行发现的问题或漏洞之后投入正式运行。

在帮人解决绩效问题的时候，我曾经经常碰到这个问题，经过思考，我给你以下答案：一、绩效的推行和不能推行，关键点是老板的态度，其次是绩效的公平（公平、公正、公开）。二、在与老板来讲，绩效如何推行下去，只于态度和认识有关，其他关联是次要，在于员工来讲，如果推行就在于力度和绩效的考核点是否做到了公平，更重要的是否照着做，并且做的好，有利可图。三、绩效推行不下去，原因通常有这么几点1、老板舍不得，只愿意喊口号，关注度比较少，此无解，如果有就是找个他信服的人，做通他的工作。2、绩效有问题，把指标设定的太高，理想化，让人摸不到，员工是个人就能说出问题，那你还是重新考虑绩效的KPI吧。3、不兑现，就是做到了和没做到都一样，有等于没有，指标不清晰，无法量化，解决办法，找个会做的，重新按照你的思路给量化，尽量去掉华而不实的东西，比如什么主动扫地啊，主动沟通啊，有点扯淡的话少出，那样真不现实，只有咨询公司或者培训公司才拿那种做为一种理想状态忽悠人，实际行不通的。其实还有很多想说，不过有推荐答案了，我只是给你锦上添花吧

员工和老板是对立及统一的矛盾组合，老板开公司是要为自己赚钱，员工来公司打工也是要为自己赚钱，当老板不能将这两者的赚钱的目标满足时，首先会考虑放弃别人的利益来追求个人的利益，这是人的本性，不可避免，员工也是如此，为了个人利益不惜损害公司利益。怎么才能让两者统一起来。是每个企业要面对的难题。具体可以采取下面个方法1.制定公司的口号，例如。人性化管理。努力提高公司同仁的生活及工作水平。等，并规定好奖励制度，突出贡献的，干活努力的，等一切能为公司带来利益的都要奖励。2，将这个口号和公司利益挂钩给员工灌输，只有公司赚钱了，大家才能赚钱。大河有水小河满。年初会议上制定公司销售目标，同时也制定给员工的福利目标。当达到销售额的时候，给员工什么奖励，超额的给员工什么奖励。3，引进绩效考核，根据员工的实际工作表现，做出记录，（这一步很关键。只有公平公正的考核才能不引起民愤）每月做出汇整，及为什么他分数高的原因说明。每个季度做出小的奖励，不一定是金钱奖励也可是带薪休班等。年终开会的时候做出奖励。只要能说到做到，让员工相信了，基本公司的执行力度就会大大加强，员工和老板的利益就会基本一致。纯手打，累死了，复制的请手下留情。有什么问题可以继续探讨。

5，绩效考核要如何制定才能激励员工

要想实现绩效的激励性，需要把握绩效考核实施中的几个要点：第一，绩效考核不是评分，而是目标管理的工具，明确的目标本身就会对员工起到积极的激励作用；第二，绩效考核要具体，绩效考核考什么，标准如何，目标定多高合适，这些都是管理者在做绩效考核时，应该考虑到的，考核的内容需要与员工的工作紧密相关，内容具体，指标值现实可达到，跳一跳够得着，这样对员工才能起到良好的激励作用；第三，绩效考核与奖励性薪酬的挂钩，要挂钩，对挂钩的力度也要适当考虑；第四，绩效考核中的沟通，往往被忽视，但是却决定者绩效实施的效果，沟通包括定目标的前期沟通，包括工作过程中的追踪沟通，也包括对最后绩效成绩点评和对员工给出指导意见的反馈沟通第五，绩效考核的持续性和严肃性，绩效考核需要持续推进，养成习惯，绩效思维的养成才是绩效考核最大的收效

1、准确把握考核的度，具体化考核标准，保证考核的公平、公正，应做到将每个考核指标客观、细化；2、与员工保持及时有效的沟通，让员工充分了解并参与到绩效考核指标的制定中去，同时在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平；3、避免为了考核去考核，考核是目标管理的工具，有明确的目标再去考核员工，而不是单纯评分划分员工等级；4、考核要与薪酬挂钩，但其对应的关联性要适当，才能起到有效激励员工的作用

以服务于了解人事原由的考评属于？答复：概括以下几点内容？1.1人力资源部总体目标考核；1.2人力资源部经理下达考核指标及任务；……………………………………2.1引进高端人才计划；2.2人才后勤保障建设及储备人才计划；2.3政府引导高级人才子女落户问题；2.4政府给予高级人才岗位津贴；……………………………………3.1完善人才薪酬制度改革措施及方案；3.2培养人才干部党建团队建设；3.3完善人才薪酬福利待遇及晋升机制；……………………………………4.1入职员工岗前培训；4.2制定人才招录计划；4.3招聘、甄别、选拔、录用合适人才上岗。谢谢！答复：通过这个问题的性质作出解释？在管理层次中，作为管理人员都是比较有责任心的，以管理人员（为例），凡是做这项工作的，都是忙于工作而不可倦怠，丝毫不可吊以轻心，也不可能马虎了事，因为考虑这项工作的重要性和紧迫性，必须做到事必躬亲或者事事关心，以听从上司领导的指挥，以按质按量完成领导所交办的这些事情，以做好部门领导的协调与沟通，以有效衔接工作的具体任务和具体流程，为下一步工作事务的展开，而做好充分的准备就绪，以尽职尽责做好属下的本职工作，以任劳任怨的工作态度，能够把具体事务工作落实到位，以随时向上级领导汇报工作的有关情况，和需要交代的相关事项。这样“小才大用可以一用”是说明了分配工作的具体任务，更需要管理人员以认真负责的工作态度和严谨的工作作风，更需要管理人员以求真务实的办事效率，以兢兢业业的做好这些工作，以体现了对工作的事业心强，对工作的欲望比较强烈，以全心全力提升了工作的效率与效益。谢谢！

(一)有效激励的前提 1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。 2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。 (二)员工激励的有效方式首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。